近年來，信托業(yè)的轉(zhuǎn)型升級不斷向縱深邁進。不同的信托公司逐步探索出差異化的發(fā)展路徑。其中，云南信托在消費金融、金融科技等領(lǐng)域逐步嶄露頭角。

　　近日，云南信托副董事長田澤望接受了《證券日報》記者的采訪。田澤望是信托業(yè)的“老兵”，歷任云南信托信貸資產(chǎn)管理總部總經(jīng)理、總裁助理、總裁。田澤望在采訪中向記者分享了他對信托業(yè)過去十年輝煌發(fā)展內(nèi)生邏輯的看法，并結(jié)合云南信托的轉(zhuǎn)型歷程，對資管新規(guī)下信托業(yè)未來機遇進行了展望。

　　記者：您是信托業(yè)的一名資深從業(yè)者，關(guān)于信托業(yè)近十年的變化，能否談一談您的感受？

　　田澤望：信托業(yè)作為一個年輕的行業(yè)，發(fā)展迅速，尤其是最近10年間飛速發(fā)展；以信托資產(chǎn)規(guī)模為例，2008年達到1萬億元，現(xiàn)在已經(jīng)突破23萬億元，爆發(fā)式增長的速度是驚人的。信托業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為規(guī)模僅次于銀行的現(xiàn)代金融支柱行業(yè)之一，在豐富我國金融市場、拓寬金融服務(wù)、支持實體經(jīng)濟、為居民創(chuàng)造財富收入等方面，做出了重要貢獻。

　　不過，盡管信托行業(yè)10年間規(guī)模迅猛增長，但主要依賴制度紅利，整個行業(yè)至今仍然沒有形成完善、成熟、可持續(xù)的盈利和競爭模式。在利率市場化、泛資管競爭激烈，以及宏觀經(jīng)濟的周期波動的影響下，行業(yè)進入了深度轉(zhuǎn)型期。近幾年監(jiān)管政策的密集出臺，也幫助整個行業(yè)進行有序調(diào)整，幫助信托企業(yè)擺好定位、守好初心、做好準(zhǔn)備，打造好核心競爭力。

　　記者：您認為信托企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對市場變化和監(jiān)管要求，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展、穩(wěn)健經(jīng)營？云南信托在這方面做了哪些探索？

　　田澤望：關(guān)于具體的轉(zhuǎn)型路徑和模式，每個信托企業(yè)會根據(jù)自身稟賦、股東背景、業(yè)務(wù)積累的經(jīng)驗，市場判斷和人員技術(shù)優(yōu)勢等不同因素做不同的考量和布局。信托業(yè)從2008年至今的10年，也是云南信托進行變革的關(guān)鍵十年。云南信托2003年完成改制，曾創(chuàng)立了在業(yè)內(nèi)前瞻性很強、業(yè)績優(yōu)異的“中國龍”品牌系列產(chǎn)品（證券投資類業(yè)務(wù)）。但在2008年后，由于產(chǎn)品線相對單一，同時受市場波動的影響巨大，此類業(yè)務(wù)增長逐漸乏力，在2010年前后公司甚至一度進入最為困難的階段。

　　變革發(fā)展才是王道。公司管理層不得不痛下決心，主動進行內(nèi)驅(qū)式變革：在戰(zhàn)略層面，推動業(yè)務(wù)模式的變革，由過去單一的資本市場業(yè)務(wù)，發(fā)展出了銀信合作、銀政合作、資產(chǎn)證券化、普惠金融、供應(yīng)鏈金融等多條業(yè)務(wù)線；在管理模式變革上，縮短了決策鏈條，實現(xiàn)相對扁平化的管理架構(gòu)；在機構(gòu)變革上，為適應(yīng)市場和業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，對組織構(gòu)架進行了重大調(diào)整，對職能部門進行了精細化、標(biāo)準(zhǔn)化改造，并對市場一線業(yè)務(wù)部門進行了擴展，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員翻倍；在硬件上，提前預(yù)測到了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟對傳統(tǒng)金融業(yè)的影響，較早布局科技系統(tǒng)的自主研發(fā)，實現(xiàn)其對業(yè)務(wù)的支撐作用。

　　現(xiàn)在看來，當(dāng)時的前瞻布局，是收到了良好效果的：如在信托資產(chǎn)管理規(guī)模方面，十年增長了81倍，達到3696億元（截至2017年底）；不良率方面，公司注重風(fēng)控，不良資產(chǎn)為0；在凈資產(chǎn)方面，增長了3.3倍，為股東創(chuàng)造了良好的回報；人員數(shù)量方面，也從不足100人增至目前319人；業(yè)務(wù)布局方面，由地處云南走向全國，形成了多點縱深發(fā)展的良好局面。可以說，行業(yè)的發(fā)展、機制的改革讓公司重新獲得了市場競爭力與活力。十年來，公司累計服務(wù)了約5000家企業(yè)，切實助力實體經(jīng)濟發(fā)展；公司注重金融服務(wù)三農(nóng)，在農(nóng)業(yè)項目上，我們發(fā)行了國內(nèi)首單助農(nóng)ABS信托項目，同時啟動一系列貸款服務(wù)，投入資金數(shù)十億元，累計支持了6000多農(nóng)戶及農(nóng)機手，涉及糧食種植面積已超過200萬畝，取得了良好的社會效益。

　　現(xiàn)在，我們緊扣供給側(cè)改革、產(chǎn)業(yè)升級的大機遇，已經(jīng)做了一些產(chǎn)業(yè)研究布局，力爭重點針對物流、教育、農(nóng)業(yè)等諸多產(chǎn)業(yè)，通過私募股權(quán)投資、投貸聯(lián)動、資產(chǎn)證券化等多種方式，提高產(chǎn)業(yè)全鏈條金融服務(wù)，做“金融終端服務(wù)商的服務(wù)商”。在財富管理方面也不斷推進，未來也會在家族信托方面加大研究和探索力度。這些板塊也承擔(dān)著轉(zhuǎn)型探路者的角色，我們希望擴大創(chuàng)新面，培育新的盈利增長點。

　　記者：您如何看未來十年的行業(yè)發(fā)展趨勢？

　　田澤望：個人認為，首先，今后監(jiān)管會繼續(xù)升級，立法、制度等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和頂層設(shè)計會加速推進，隨著去通道、去杠桿、去嵌套等政策的深度落地執(zhí)行，信托業(yè)過去簡單粗放式、套利的高速發(fā)展模式，將越來越難以適應(yīng)新的發(fā)展環(huán)境。自我賦能，才能跟進新形勢的發(fā)展。

　　其次，主動管理轉(zhuǎn)型也會加速，信托企業(yè)必須提高市場判斷能力、風(fēng)險控制能力、資產(chǎn)配置能力、資金募集能力、運營能力、客戶服務(wù)能力等。只要全行業(yè)沒有完成回歸本源的轉(zhuǎn)型任務(wù)，在可見的很長一段時間內(nèi)，嚴(yán)監(jiān)管的總基調(diào)應(yīng)該不會變，所以，主動管理業(yè)務(wù)的競爭將短兵相接。

　　第三，產(chǎn)融結(jié)合將成為信托業(yè)的一個重要用武之地，也是信托企業(yè)提升主動管理能力、歷練核心盈利模式的大好陣地。產(chǎn)融結(jié)合能有效發(fā)揮信托業(yè)跨行業(yè)、跨市場配置金融資源的獨特優(yōu)勢，引導(dǎo)資金大力支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，更加專注于服務(wù)實體經(jīng)濟。

　　第四，資產(chǎn)證券化是信托行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要領(lǐng)域。該業(yè)務(wù)仍將為金融機構(gòu)和企業(yè)盤活存量資產(chǎn)，發(fā)揮提質(zhì)增效的輔助作用。

　　第五，財富管理市場的巨大空間，將助力信托企業(yè)加速向“受人之托、代客理財”的本源價值邁進。有報告顯示，到2021年，中國高凈值家庭數(shù)量將達到400萬戶，高凈值家庭可投資金融資產(chǎn)總額將達到111萬億元。

　　記者：在操作層面，企業(yè)變革會遇到很多內(nèi)部阻力。您能否以個人管理經(jīng)歷，談?wù)勅绾斡行н\用企業(yè)管理機制，促進團隊發(fā)展，推動變革？

　　田澤望：只要是變革，就需要通過企業(yè)管理機制來解決團隊動力問題。變革由人來推動落地，重要的是要靠企業(yè)管理機制創(chuàng)造好的集體氛圍，對團隊進行引領(lǐng)、帶動和塑造。我個人認為，企業(yè)是一個生命有機體，每個人都是這個有機體的生命細胞，保障每個細胞得到健康滋養(yǎng)，內(nèi)部生態(tài)實現(xiàn)協(xié)同，才能共建這個生態(tài)共同體。

　　為了構(gòu)建一種能充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力的體制和文化，這些年來，在管理上，我們有意識減少溝通成本；在業(yè)務(wù)推動上，一方面大力鼓勵創(chuàng)新，提高試錯的包容度；另一方面，建立市場化機制，加大激勵力度，尤其是針對重點業(yè)務(wù)板塊的創(chuàng)新工作，給予資源和資金的傾斜，這些舉措不僅有效帶動了業(yè)務(wù)發(fā)展，而且自發(fā)、集束式誕生了一批能戰(zhàn)能勝的優(yōu)秀干部；針對年輕人，我們希望激發(fā)他們的熱情，大膽給予機會。

　　我們極其重視校園招聘，投入了大量資源，數(shù)年前就專項啟動了“英才計劃”，實施導(dǎo)師輔導(dǎo)制，由高管和內(nèi)部資深人員對新人進行傳幫帶，將他們的激情和潛力迸發(fā)出來。同時，我們也注重完善激勵政策，打通內(nèi)部晉升及人員流動機制，讓優(yōu)秀的人變得更加優(yōu)秀，承擔(dān)更大的責(zé)任。

　　在戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀的選擇上，我們重視溝通，不吝調(diào)整，大家步調(diào)一致、齊心協(xié)力。這樣，每一個分子細胞，都能共同參與和見證公司這個有機體的不斷壯大；這樣，才是真正依靠體制化的動力，持續(xù)自我賦能企業(yè)變革。雖然未來的挑戰(zhàn)還很大，轉(zhuǎn)型任重道遠，我們還在路上，但有這樣的管理體系“打底”，大家信心更足。